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开辟新天地
稳固与速度集团化中的艰难选择（四）
中国酒店业集团化进程透视
    着眼联合竞争，就拥有了参与市场角逐的实力；努力做大蛋糕，就能够共享利益和资源



　　国家对饭店行业的有效调控，还表现在对集团化这一战略问题的宏观把握上。

　　许多专家指出，旅游涉外饭店从一开始进入中国，就有着典型的“舶来品”特征，这意味着我们在集团化进程中，不能或不必开创自己的模式，只能遵循现有的游戏规则，尽快追赶上国际标准，从而成为竞争中的一员。

　　国家旅游局质量规范与管理司副司长张润钢说：“我们在战略上要坚定地树立起追赶国际先进水平的雄心壮志，在方法上要善于吸取、善于学习，善于将他人之长拿过来为我所用。要研究寻找推进饭店集团化进程的捷径。”

　　国际上的饭店集团，已经发展了几十年，也曾走过弯路，才形成了一套现有的模式。我们要想发展得快，与国际接轨，最好的办法就是实行“拿来主义”。如果坚持自己摸索，就很可能会将别人走过的弯路再走一遍。

　　香格里拉酒店集团的成功模式特别受到推崇。有专家指出，这种模式尤其适用于我国。香格里拉用30年时间，实现超常规发展，走的就是“拿来主义”的道路。确立了“亚洲特色的高级酒店”这一目标后，香格里拉斥巨资建酒店或买酒店，请来有国际经验的管理人员，按国际标准运作。

　　香格里拉开始进入中国大陆时，对接管的酒店曾经不拥有产权或仅占小股，但后来再投资全部是全资或控股。在我国酒店业投资主体多元、产权关系复杂、经营目标多样的今天，香格里拉的成功说明，管理公司甚至仅占小股都不行，最好掌握绝对控制权。同时，香格里拉现在还是一个亚太地区的品牌，与国际著名集团相比规模还很小，至今才有37家酒店，要想在国际上发展，就得做一家稳住一家。它可以不是很大，但是要很强。

　　“拿来主义的关键是拿来人才。”张润钢说，“我们现有的人才难以承担运作集团的任务。不是我们不勤奋、不聪明，而是我们不懂。就像20年前，中国刚有旅游饭店业，大家都不懂一样。让人家带上一段时间，就懂了。”张润钢认为，集团化运作中资本运营极为重要，它是形成稳固集团的基础，行业内现在也缺乏懂集团化资本运营的人才。

　　业内人士指出，在集团化的进程中，过多地强调输出管理而忽视内部产权的纽带作用，难免陷入被动局面。国内一个有规律的现象是，在管理自己没有产权的酒店时，管理公司的生存能力都非常有限，干好干坏都难免有一天要走人。

　　以资产为纽带组建的企业集团，由于存在着共同的经济利益，集团内各企业的合作建立在比较牢固的经济基础之上，容易形成同舟共济的关系。这种模式的成功，是在其它行业的集团化中被证明了的。

　　为此，建国国际酒店管理公司总裁陈军说，从战略上考虑，今后建国在向中心城市的扩张中，会部分改变以往纯粹输出管理的方式，以不投资为原则，也可以少投资、参股或用北京酒店的产权置换，以这种方式拥有自己的酒店。而在非中心城市的其它地区，建国国际仍将以输出技术和管理的方式接管酒店。

　　不断根据市场变化调整经营策略，正是一家成功企业必备的素质。实际上，经过十几年的发展，国内许多管理公司在不断调整和更新自己的经营战略。锦江集团近年来也开始以单纯管理的方式接管酒店，以比较小的成本占领市场。锦江接管云南锦华的一期合同就没有投资。但总的来看，业主希望管理公司共担风险的意愿有增无减。锦江与锦华续签二期管理合同时，业主大华公司就希望锦江能注资100万美元。

　　明确了怎么扩张后，下一个问题就是向何处扩张了。是先占领高档市场，还是在更广泛的中低档市场上营造品牌知名度，抑或是两条腿走路？更多的国内企业在尝试着后者。锦江集团推出的“锦江之星”已有不俗的业绩，建国国际也要在年内开张几家“建国客栈”，都在涉足经济型宾馆。建国国际总裁陈军说：“经济型产品投资少、见效快。”它能很快在特定人群中扩大知名度。假日集团就是以经济、舒适的假日饭店起家，形成今日2700家成员饭店规模的。

　　在产权关系难以解决的今天，业主对中低档饭店放手或部分放手，要比高档饭店容易得多，国内管理公司的优势也在于中低星级的酒店。许多酒店业主意识到自己在当地的纷繁关系会影响正常经营，愿意请“外来和尚”心无旁骛做管理。在假日经济迅猛发展、涉外饭店国内客人增多的今天，首先在大众化市场树立起品牌知名度，未尝不是一条可行之路。