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开辟新天地
布局与扩张下活全国一盘棋（三）
中国酒店业集团化进程透视
    国外大集团在中国扩张时，都精心布局，目的就是垄断目标客人在中国的消费。国内的酒店集团也要运用灵活的市场方法，走出去，布好局，选好点，然后大发展



　　现在，建国国际已从葫芦岛国际酒店和天恒大酒店撤离，马强则来到建国国际去年4月10日正式接管的北京翠宫饭店，做常务副总经理。翠宫饭店是一家按五星级标准建造的酒店，正是建国国际今后扩张的重点。

　　建国国际酒店管理公司总裁陈军说，下一步，建国国际将重点在中心城市，如北京、上海、昆明、西安、广州、深圳等地接管硬件上达到四、五星级标准的酒店，建国国际负责软件。以这些中心城市为战略基地，为以后向更广更深层次的辐射做准备。“许多酒店开业时，会要求来建国饭店学习或培训，全国这么大，都到北京来，或单靠从北京派出管理人员，难度大、费用高。在中心城市布好点后，可以作为建国国际走出北京的支撑点。”

　　陈军说，与国际上的大集团相比，建国国际还很小，而且主要在国内。未来，“建国国际”将作为首旅饭店集团的惟一品牌推出去，在国内各个省市都有建国管理的酒店，在国际上的主要大城市也力争有建国管理的酒店。建国已确定了不同星级的品牌体系，五星级的“建国君豪酒店”、四星级的“建国饭店”、三星级的“建国商务酒店”、经济型的“建国客栈”。作为近期目标，建国国际今年争取在管理的数量上比上年有较大幅度的增长。

　　谈到这么多年接管酒店的体会，陈军说，建国与酒店业主合作得都比较好，但有时业主的要求不同，且隔行如隔山，也难免产生分歧。有的业主对管理公司有一种不信任感，总希望管理公司投资，成为业主之一，认为这样双方才能共担风险。“这种想法可以理解，但并不一定是最好的方法。因为管理一方代表的是科学的管理方法，如果成为业主之一，就难以站在中立的立场。酒店有几个业主没关系，管理公司是为所有的业主服务。”

　　对此，张保民也有同感。来西安建国之前，张保民曾任建国国际的副总，负责公司的拓展部。在8个月的时间里，他前前后后与十几家酒店谈合作，发现与业主最大的分歧在对管理的理解上。“业主总想让我们承包，每年包酒店能有多少利润，这让我们很难接受。业主投资建酒店，希望有回报，这我们能理解，但因为各种原因，不少酒店在投资时没有进行认真的、科学的分析，实际上已存在很大的浪费和风险，现在想让我们承担这种风险，怎么承担得了？”张保民说，“建国国际的品牌知名度和管理技术主要在软件上，在于规范酒店的运作体系，让酒店的硬件发挥功能，从而形成产品，争取利润的最大化。”

　　随着市场的成熟，还是有越来越多的国内酒店与建国国际找到了合作点。市场空间是存在的，关键是被谁占领。陈军说，国外管理公司进入中国市场时基本会照搬国外的管理模式，中外双方的观念不同，适应起来就要有一个过程。国内管理公司基本不会遇到这个问题。“建国国际的管理方式中既有国外的先进经验，又有我们对国情的了解，优势加在一起，在管理上会更有针对性。”

　　“建国国际接管一家酒店后，首先人员的素质会有提高，以前一些不合规矩的东西改正了，服务质量随之有很大提升。”陈军说，“我们会建立全面的规章制度，使操作程序规范化、标准化。这样一来，酒店的最终效益提高了。尽管管理公司派去人员的费用比本地人高，我们还要提取管理费，但酒店的整体效益还是会增加。”

　　另一方面，陈军认为，外国公司最初进入中国时，用的多是外国人，现在才开始本地化进程，但高层管理者大部分仍旧是外国人，这些人员的费用往往比中国人高出几倍甚至几十倍。五星级酒店一位外方管理人员一年的成本高达80万元人民币。外国管理公司收取的管理费也很高，一般为营业收入的3—5%，国内公司绝对低于这个数字。

　　陈军特别提出，受所有制的影响，国家对投资建饭店控制不严，各行各业都在拥进这个市场。外行建饭店一方面使这个市场无序，另一方面也做了许多“外行事”，半途进行不下去了才找到管理公司，因为不实用，又要拆建重修，重复性投资多、浪费大。为了行业的健康发展和良好的市场环境，国家应进行有力的宏观调控，使酒店的项目设计和管理公司的意图结合起来，减少盲目投资，降低成本费用。